来源：雪球App，作者： 考拉汤员，（https://xueqiu.com/1175294405/314965356）
安克创新董事长阳萌（Steven）于2024年11月校招会上进行了宣讲，里面很多干货，比如2024年营收接近200亿，每年新招800-900人（说明快速扩张）有助于投资者更好的了解这家公司。
以下是正文：
主持人：看到这么多新鲜的面孔，也回到了我的母校深圳大学，请 Steven 先跟大家做个简单自我介绍。
Steven：我是计算机专业的，硕士毕业后在谷歌做了 5 年半的算法工程师， 2011 年 7月份回国创立了安克这家公司。
主持人：从毕业进谷歌再到安克，中间是有什么样的思考让你有了这样子的选择呢？
Steven：首先我跟很多人一样，在读书的时候很大程度上是随着大流往前走的：高中考得不错，选了一个自己喜欢的专业，本科毕业的时候，好像大家都在出国，所以也申请了一个offer。但我读到博士的时候，很强烈地感觉到，自己好像不太喜欢我做的那个东西，好像不再想跟着大部队往前走了。
当时我是做机器学习的，我的导师当时是ICML（机器学习顶会）的主席，是很德高望重的教授。当时2004、2005 年的时候，我在学校里拿几万个数据的训练集，来做训练和测试算法的时候，觉得很像在牛角尖里边钻那个尖尖的感觉，就没什么价值创造感，所以 2005年 的夏天我去 Google 实习就特别开心，当时上来就是 40 亿张网页，所以就义无反顾的放弃了读博士，然后到 Google 去工作。
主持人：所以是数据量吸引了你，是吗？
Steven：是那个事情真正的带来的价值吸引了我。
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安克的发展方向和机会主持人：安克其实从成立到现在已经 13 年的时间了，到今年接近 200 亿了，应该在整个行业来讲都是发展非常快的公司。安克未来的十年，公司的业务主要会还有哪些发展的方向？会成长为什么样子呢？
Steven：很多人听说安克，觉得安克是一家充电宝公司。确实，我们最早的产品之一是充电宝，以及在推出充电宝之前，我们还生产过笔记本电脑的电池，但现在已经不做了。现在充电宝在整个安克的收入中只占10%。
接下来，我想从另一个角度提问：大家猜猜在安克的 5000 名员工中，有多少是算法工程师？
大家知道，安克的产品种类很多。除了充电宝和充电器等数码充电设备外，我们还涉足移动储能和家庭储能领域，这些设备可以拖着走或安装在家中，通过光伏发电存储大量电能，电池可以存储几十度电。如今，电力相关产品构成了我们公司收入的一半。
另外的一半里又分成两部分。首先，四分之一的业务是我们的影音产品，包括耳机、音箱和投影设备，还包括我们的会议电话。另一部分的四分之一是我们的智能家居产品。在欧美市场，我们在高端安防领域的市场是份额最高的品牌，尤其是在 400 美元以上的安防系统中，我们占据了大约40%的市场份额。我们认真统计过，公司大约有接近 100 名算法工程师。
因此可以看到，一方面我们的充电宝业务只占公司总营收的10%，而另一方面，我们有 100 名算法工程师。所以我一直特别想做的一件事，就是撕掉我们公司“充电宝公司”的标签。
主持人提到的问题是，安克未来会成为一个什么样的公司。这个逻辑很简单：
当我们观察一个行业时，可以将其分成不同的类目或品类。然后会发现，在这些类目中，有少数几个规模特别大的品类。比如在消费电子领域，手机就是一个非常大的品类，全球每年的营收达到 5,000 亿美元。即使你只占有5%的市场份额，一年也能有 250 亿美元的收入，相当于 2,000 亿人民币。所以，在一个特别大的品类中占有很小的份额，收入也会相当可观。
另一方面，也有很多规模小于100亿美元的中小品类，比如在数码充电领域，移动电源的市场规模大约是五六十亿美元，充电器也是五六十亿美元，充电线和插排大约是四五十亿美元。
安克目前专注于这些中小型品类，中小型品类并不是没有技术含量的，比如耳机和音箱的底层技术需要非常深入的研究。在一些深入的技术基础上，我们开发了各种各样的产品，并在全球各个国家销售。
我常说我们是一个机会特别多的公司，因为在这些产业方向下，有很多不同的品类。当你在声音技术上做得很好时，比如可以开发助听器或音频眼镜等产品；同时，我们还有很多国家市场可以拓展，比如法国市场、越南市场等。因为每个品类需要一个团队去做好，包括产品经理等职位，每个国家也需要一个销售团队去推广这些品类，你发现品类的数量乘以区域国家的数量，是有很多机会的，因此我们公司提供了非常多的职业发展机会。
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安克要什么样的校招生主持人：之前很少听说 Steven 会亲自到校招宣讲会的现场，来去给大家分享自己的想法。
Steven：为什么我们特别关注校招，并且要招这么多人呢？大家知道，一个有5000名员工的公司每年要招800到900个校招生，其实是一个很大的挑战。我们意识到有太多的品类可以开发，有很多国家的市场等着去拓展。因此，目前公司面临的最大矛盾是大量的业务机会和严重不足的人才之间的矛盾，所以我们非常努力地在吸引新鲜血液。
主持人：Steven 心目中优秀的校招生应该是什么样的？
Steven：去年我们公司发生了一个很大的变化，我们升级了公司的价值观，并且将其作为选择人才的首要标准，无论是在外部招聘还是在公司内部分配机会时都应用。
安克的价值观包括“第一性”、“求极致”和“共成长”。这些价值观分别对应着如何思考问题、如何做事以及如何自我提升。
“第一性”指的是能够不被现有的观念束缚，愿意回到事情的本质，研究其基本原理。举个例子，Elon Musk在15年前开始造电车时，很多人都认为不可能，因为当时100度电的锂电池成本高达5万到6万美元。但他通过分解问题，发现其中大部分成本是供应商的利润和生产成本。他认为如果能降低这部分成本，电池价格就能大幅下降，最终他成功了。这就是“第一性原理”，找到问题的本质并突破它。在此基础上，我们强调“追求极致”，即愿意顶着巨大的风险，想尽一切办法实现目标，这两个其实是很高的要求。最后，我们还强调“共成长”，即能够长期自我觉察和自我进化，持续提升自己。这三个价值观共同构成了我们选择人才的标准。
我希望一两年之后，当我们真正的极致创新的技术搭载在产品上，出现在大家面前的时候，大家能理解第一性和求极致是真正有意义的，因为极致创新真的能够带领整个人类社会去激发很多新的可能。
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为校招生提供的价值主持人：我想反向问Steven 一个问题：公司算是你的一个非常大的产品。在安克这个大产品里，对于校招同学的用户的价值是什么呢？
Steven：选择任何一个公司，你可以当成是在选择了一个产品。那么，如何评价这个公司产品好不好？我们提出了一个视角，叫做“四个有”。
第一个“有”是有没有机会。说实话，最大的培养是你自己带队上场打仗，创造机会。当你能够领导一个领域，甚至带领一队人上场厮杀的时候，你的成长是最快的。
第二个“有”是有没有成长。在这个机会中，有没有人给你帮助？有没有人赋能让你真正成长？而且最好是持续地成长。比如，当你在一个岗位上工作了两三年，掌握了所有技能后，公司能否给你一个全新的机会，把你拉出舒适区，让你再次成长？所以，持续的新机会和一套帮助你在这个机会中获得成长的体系是非常重要的。公司不能只是把你扔到新的岗位上自生自灭，而是要赋予你很多工具、方法论和资源。我个人很喜欢把方法论抽象成为工具，然后去赋能给我们同事，这也是公司这个产品存在的意义。
第三个“有”是有没有回报。公司能不能挣到钱？挣到的钱会不会分给员工？这就是有回报。
第四个“有”是有没有意义。整个过程下来，你会不会觉得特别糟心？还是觉得大家是一群真正很棒的人，在一起做了一件很有意义的事情？
我希望把公司打造成一个这样的产品，能够持续为很多高价值观的创造者们，提供有机会、有成长、有回报、有意义的20年。
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对比大厂，选择安克的原因 主持人：我想问最后一个问题，目前市面上的大厂其实挺多的，不管是腾讯、字节和大疆，或者是其他的智能科技公司，那大家有这么多的大厂的选择，为什么要选择咱们安克呢？
Steven：首先问出这样的问题，显得我们好像很自不量力，大家会说，凭什么你们能把自己跟这些特别一流的公司摆在一起？请大家允许我们在这个点上稍微自不量力一点。
互联网大厂和硬件之间有个很好玩的观察和思考。互联网产品的产品经理干了五年之后，到二十七八岁的时候，已经很厉害了，他的能力其实已经到了边际效益递减的那条线，为什么呢？看原理就会发现，因为软件的开发周期快，从提出一个功能到画原型，再到开发出来可能就3～6个月的时间，就上线了，3～6 个月算打一仗的话，一年能打个三四仗，这就是为什么互联网的产品经理做到二十七八岁的时候，基本上能力已经足够强了，因为他已经打了十几二十仗了。但当你到了 35 岁的时候，新一波的二十七八岁又上来了，那凭什么是你。
主持人：那前浪怎么办？
Steven：硬件其实没有这样的问题，因为硬件产品从策划立项到开发，基本一年到一年半是一个周期。所以30岁出头，你可能刚刚进入你事业的黄金期，然后干到35岁，特别吃香，所以在硬件行业大家会有一个很长的职业生涯。
在硬件里边的话，分超级品类和中小型品类。超级品类比如手机，我聊过很多的手机产品经理，其实很多人都是在一个产品的一个功能，比如某一个摄像头、某一个功能里边去做产品经理，这很正常，一个手机一年能卖 1,000 亿的时候，可能有 200 个产品经理来负责，大家把活分得特别细，所以你只能看到一个螺丝钉。而今天在安克的话，因为我们有很多个品类，所以你完全能够把一个品类的一个产品，全链条视角地从头到尾的把它看下来，同时在这个背后，我们有方法、有技术支撑。因为产品经理最怕的是我想做这个，但问研发说做不出来。
主持人：也怕做了这个功能，你不知道你创造了多少价值。
Steven：所以这是一个闭环，当你能够比较完整的向客户交付整个的产品，并且看完它的生命周期之后，你对产品的理解跟做了十年的摄像头里边某一个功能的时候，是完全不一样。
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产品经理需要具备的特质现场提问一：产品经理需要具备什么样的特质。
Steven：每次当我被问需要什么样的特质也好、能力也好的时候，我都会把价值观拿出来。我给大家举个例子，你今天是做安防系统的，安防现在都是摄像头在拍，所以你说我要把摄像头做好，摄像头做得越来越清楚，看得越来越远，请问这个是符合第一性原理的吗？看起来好像我把一个产品做得越来越好，好像就是符合第一性原理的，这好像挺合理的。
那什么是真正符合第一性原理的呢？你会发现摄像头其实只是一个形式，本质是要给用户提供安全价值。保障安全一定需要用摄像头吗？
主持人：有很多办法。
Steven：举个例子，以前在农村家里养狗的话，狗在院子里边关着，外面来一个人它根本看不见，它是不是也会叫。所以你发现这不是用摄像头在做安防，是耳朵或者感受震动来判断是不是主人回来了。
我举这个例子本质是想让大家理解，今天当我们能够养成习惯，不是只想怎么把一个东西做得好一点，而是回到用户的角度去思考用户到底需要什么价值，我怎么给用户提供这个价值的时候，你就会变得很不一样。很多比较常规思维的人可能觉得这样做是个疯子、很奇怪，但是我们就会特别喜欢这样的人。
主持人：其实对于一个好的硬件产品经理，第一性是非常重要的。
Steven：任何的价值创造都一个发散的部分和一个收敛的部分，发散就是去提出新的想法，收敛就是克服各种各样的困难把它做出来，那大家觉得产品经理更多的应该是在发散呢？还是应该在收敛呢？
恭喜，答对了，是发散。
其实发散很多时候的确是要去做一个创造者。不只是说产品经理是创造者，好的技术研发、好的品牌、好的设计，都是创造者。
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安克怎么培养创造者现场提问二：安克创新怎样培养第一性求极致的特质？
Steven：有本书叫《乌合之众》，本质上讲的是在一大群人都有一个行为的时候，新的人加入就会产生集体无意识，就不会去想这个行为对不对了，就会被这群人裹着一起往这个行为走，所以我们希望安克能变成高价值观人才的孵化器。
说实话，如果你刚来，你跟不上这个思考和工作的方式的时候，是会很痛苦。但如果你今天相信它的意义，然后能坚持下来的话，那我觉得几年下来之后你会发现好像自己变得很不一样了。
去社会招聘，招来一个高价值观的人才，其实对社会来说是个零和博弈，我多招一个高价值观的人才，别的公司就少一个高价值观的人才。但我们今天认真地做校招，因为各位都还是一张白纸，可以被培养和影响，所以你们今天加入这样一个环境之后，你们变得更高价值观之后，我们是在为社会做有价值的创造，这是共赢的事情。
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