最早不要太在乎公司估值，首次融资要找对人，股权出让不可超过20%，创始团队投票权要统一到创始人，防止分裂。
因为年轻
各位清华的同学们，大家晚上好！我是俺来也的创始人孙绍瑞。今天给大家分享的是《用精益创业理论助力大学生创业》，其实到今天为止我一直认为，创业在大学里面只是一个想法，但真正要把创业做长做久，核心是经营。所以，在我的概念中，创业本身和经营是两件事，每个人都可以创业，但是能否把公司经营好，实际上真的不一定，我比较反对激情创业。我认为真正要把公司做大做强，不管在任何一个层面都要学会经营。所以，我今天不讲所谓的成功经历，要讲的都是在创业十几年当中走过的坑。
第一个主题，想跟大家分享一下年轻这个事。我遇到的很多创业者会说，你看那些成功企业家，有这么多的阅历、资历、好朋友，但是我这么年轻，还相差太多。其实他孰不知年轻是最大的资本。年轻拥有梦想，年轻创造奇迹，年轻让人感动，年轻让人羡慕嫉妒恨。刚才我说那个故事就能体现出来，我其实很羡慕年轻人。现在我们俺来也公司全职人员有接近600人，平均年龄多大呢？1991年，也就差不多26岁左右，公司很多的想法都是来自于这帮年轻人。
我大一下学期就和我们商学院的四个学长，共同创立了号称上海市第一个大学生实资入股的公司，做了一张学生消费打折卡。这张卡在当时上海市600多家店可以打折，我们每家店收200块钱的加盟费，然后以20块钱一年的年费卖给上海的大学生。在我上大学的时候，上海一共有80万大学生，我们测算这张卡起码能卖8万张，一年就160万的收入。大一的暑假期间我就到了上海财经大学，任务是负责跟上海财经大学附近的店铺谈判，让他们成为打折卡的加盟商户。就在那时候的一个晚上彻底改变了我的人生轨迹，让我把创业作为一生要去追求的事。
为什么会有这样一个神奇的夜晚呢，2004年到底发生了什么事呢？2004年的那个夜晚，整个上海财经大学的宿舍人声鼎沸，学校也宣布让宿舍楼通宵开灯。当天夜晚是雅典奥运会，首先是中国女排，在0:2落后于俄罗斯女排的情况下，连扳三局，获得了奥运会冠军。第二件事，在当天晚上的凌晨两点钟，飞人刘翔以非常不可思议的方式打破了奥运会的纪录，获得了当年110米栏的奥运会冠军。
当时刘翔在获得奥运会冠军的时候只有21岁，所以年轻确实对于每一个人来说非常重要。而那个时候我在上海，觉得如果自己能够通过努力在上海滩打出一片天地的话，是多么酷的一件事。那时候我们根本就没有创业这个词，只有开公司，而在2003年、2004年大学生开公司几乎被喻为不可能。那个时候学长说，咱们几个开一个公司吧，我说学生可以开公司吗？他说可以呀！于是我们就把公司开起来了。
如果你连学习都学不好，就别去创业了
18岁-22岁是最容易让自己产生梦想的时候。很多人说老师，你不要跟我谈梦想，梦想太遥远，其实梦想根本就不遥远。我知道清华大学的第二校训是为祖国健康工作50年，我听到之后很触动，因为一般人的职业生涯只有35年，但是清华大学要为祖国健康奋斗50年，如果我们22岁从本科毕业进入社会的话，你至少奋斗到72岁。很多同学问我，说老孙，我想创业，因为我觉得大学生活太没劲，我挂了很多科。一般挂了很多科要去创业的，我觉得都不太适合。为什么？如果你连学习都学不好，就别去创业了。还有很多职业经理说我不喜欢这个老板，也不喜欢给别人打工，就想自己创业，其实也是伪命题。到今天为止，创业其实已经变成了一个优秀者的游戏，如果在你平凡的工作和学习中不能具备比别人优秀的能力，你也很难在创业过程中取得优异的成绩。
比知识、比技术、比智慧、比体能、比优秀
在现在的移动互联网年代，实际上机会主义创业已经不复存在了，信息的透明性导致创业竞争的加剧。所以，我们比的是什么？比知识、比技术、比智慧、比体能、终究是比优秀程度。创业是优中选优的竞技场。很多人是在吃上大学前18年努力的老本儿，但是很多人是把优秀当成一种习惯，而创业就需要每个人把优秀当成一种习惯，这种优秀的习惯并不是指做生意赚钱的能力，而是对待每一件事的态度。
创业的核心要素：体力、独自思考能力
创业13年，公司到今天还顺利地活着，没有倒闭过，支撑我一路走来的根本就不是什么商业智慧，更多的是我的体力。很多人说创业者不是比拼的心力吗？我跟大家讲，心力的基础一定是体力，一旦你的体力达不到的话，你的心力马上会下降。所以，很多人说老孙，你这个身材怎么维持的？其实我维持身材的方式很简单，我绝对不会控制饮食，只控制我的运动量。到现在工作这么忙，我还要做高强度的运动，可以让我整个身体机能非常旺盛。
有一本书，应该是19世纪一个法国的哲学家写的，叫做《乌合之众》，它只有不到200页，讲了一个什么概念呢？所有聪明的个体在群体当中他的智商几乎等于零，这样的概念出来之后非常冲击我。有人说不管我们的群体当中每一个个体多么优秀，但是他在群体当中有可能智商趋于零，这意味着我们人的趋同效应。创业让每个个体能够有独立思考的能力、开创未来的能力，这个非常之重要。
我们同学进入学校开始，到毕业的10年之内，食肉动物和食草动物就区分开来了。18岁的时候，因为教育背景基本上差不多，大家都是一样的，但是大学四年选择的生活方式不同，到大学毕业的抉择也不同，有很多人是被就业。像我在大学里是学工程管理的，很多同学不知道自己要什么，到了大四的时候来了一个核工程建设单位，一次招聘会招走了6个同班同学。然后我们十周年庆的时候，发现6个同班同学大学毕业的时候什么样，现在还什么样。所以，本质来讲，在人群当中食肉动物和食草动物在未来的职场发展当中会分割非常明显。
“大学生消费打折网”君惠网
创立契机
我是2003年本科考到华东理工大学商学院，当时我填志愿的时候，重点本科、普通本科、专科都填了，但是只填了一个城市上海。因为我自己的老家是黑龙江省大庆油田，我们那个城市是一个计划经济，基本上没有公司概念，全部都是国有企业。那时候我就觉得不太喜欢这种体制下的一种论资排辈的方式，我想通过自己的努力到南方发展。所以，当时我报考了上海，比较幸运的是被华东理工录取了。到了华东理工，在2003年的时候，跟我的学长共同创立了君惠卡公司。这个公司干了一年半的时间，因为种种原因最后被迫地关闭掉了。但是在这个过程中，我发现很多商业上的重点，当年君惠卡是一个什么概念？很多企业商家委托我们，成为我们的商户，然后我们到学校里面发卡，给学生打折。当时我们的目标是在6月底、7月初，在上海市的10所重点本科院校签约300家店铺给学生打折，然后我们华东理工大学的20多名学生组成了一个全职创业团队去寻找商户。
我当时大一，跟着一个大二的学长，上海人，长的很帅，跟着他一起去跑商户。我们东北人到上海一句话听不懂的，当时我跟他去了店铺，基本上他们是用上海话对话，我完全听不懂，这个时候我只能看对方表情。如果我说的时候对方表情是笑的，感觉说的不错。如果我说的不好，他摇头我就重新再说。但只经历了不到10天的时间，这个大二的学长就离开了团队，他从早上8点钟开始出发，到最后变成10点钟出发，最后变成下午出发。很多大学生创业开始想的很好，但是一旦进入实战，基本上一个小困难就把自己给走失了。
所以，当时我觉得他不做我自己做。然后遇到一个川菜馆的店，这个老板娘特别彪悍，我去了两次都没有成功。当我去第三次的时候，这个老板娘说小伙子，你再来，我下次就揍你。第四次我又去了，拿着合同进去的时候，她马上就跟后厨使了一个眼色，后厨就出来两个类似于大厨一样的人，他们直接奔我而来，架着我就从店铺门口把我给扔出去了，她那个台阶还比较高，整个手、腿全部都出血了。
当时对我是一个非常大的打击，我是一个大学生创业，而且帮助你店铺做宣传，你怎么能这样对我呢？后来确实有几天心态非常沮丧，而且一遇到那个店铺就绕着走，担心她再打我。但后来一想，如果这个坎我过不去的话，是不是我以后遇到困难也都绕着走呢？后来鼓足勇气，再路过那个店铺时，我又走了进去。结果走进去之后，那个老板就看着我，然后若有所思地把这个抽屉打开，从里面拿出来盖好章的合同递给了我。她说上次把你扔出去，我心里面也很过意不去，心想如果这个小伙子再来，我就跟她合作。结果我去了之后，她就给我了。
失败教训之商业模式
这个项目到最后实际上我们签约了600多家店，但是到推广的时候发现了很多问题。第一个问题，我们600多家店，其实分配到上海十个大学，每个大学只能分配60多个店，而那时候打折的概念很少，很多学生的生活费一个月才400，所以学生没有拿着这张卡去校外消费的理念。另外，我们6月份开始签约店铺，9月份才开始推广，很多店铺已经忘了这张卡了，而且这张卡不是实名制的，一个班级买一张互相借就可以了，存在着种种的问题。
另外是商业模式，当时的君惠卡模式，我们那时候做了5万张君惠卡，然后把它全部放在仓库里面，我们觉得这是一个商品，20块钱一张，没有去发给所有的学生，而是坚持要卖，直到这5万张君惠卡在仓库里都已经发霉了，我们还不忍心发给学生，这个商业模式是双向收费。君惠卡要赚学生20块钱，赚加盟商户200块钱，双向收费带来的情况是什么？商业模式不明，其实那时候没有互联网思维，如果我们把5万张卡免费派给学生，然后通过我们君惠网，把这5万个学生导到这600家商户，那其实就是日后的大众点评网。
失败教训之股权分配
很多大学生创业项目，为什么以失败告终呢？核心根本就不是商业模式，核心就是团队的组建本身就是有问题的。后来这个公司没钱的时候，四个创始人就说，绍瑞，你也出点钱吧。后来我跟我爸要了几万块钱，成为了这个公司的股东，并且担任市场推广部经理。这个项目做到最后的时候是什么呢？五个创始人平均分配股权，每个人都是20%的股份，然后谁长的老谁当董事长，又都是华东理工大学商学院的，大家对《公司法》了解的非常透彻，所以经常开董事会。买一个打印机开董事会，一个传真机开董事会，最后开了一个影响公司生死的会，就是决定这个项目到底做还是不做。因为那时候他们是大三升大四了，有想留校当老师的，有想出国的，有想去事业单位的。我们发生了激烈的争吵，在激烈争吵的背景下，我们发现其实真正的公司董事长根本就不是那个名义上的董事长，而是中间20%股份那个“墙头草”，后来这个项目就以失败告终了。
关于股权设置，一个大学生的创业团队首先要明确核心创始人，核心创始人要绝对控股50%以上，企业需要明确领头人。其实很多大学生创业由于脸面抹不开，咱们是兄弟，大家平分股权吧。两个人创业，50对50，在我的眼里叫必死。第二，就是平均分配股权，像君惠卡一样，5个人全是20%，这类失败概率也挺大，而且风险投资根本就不敢投资你。其实大学生创业最开始的时候，一定要明确创业是创始人一个人的事，因为你中间会遇到太多波折把这个公司干倒闭。所以，最开始你要明确合伙人就是你，而你招募的只是联合创始人，创始人和联合创始人是有本质区别的，老大和老二是非常有本质区别的。所以，在一个大学生创业团队，我看他的创业项目是否能够成功，核心就是看他的股权设置，一切皆股权。
所以，股权本身是非常有价值的，也是非常重要的，这类比较多的适合夫妻老婆店创业，各50，著名的案例就是“真功夫”，“真功夫”夫妻闹到法庭，老婆把老公告到监狱里面去。比如说一个公司你想投资的话，他估值1000万，投资人投100万占10%，共同稀释5%，那就是45%、10%、45%。这时候就会出现那个10%才是董事长，因为他选择跟谁靠，谁就是55对45，所以这样的公司非常危险。
梵谋文化传媒重拾信心
第一桶金
我是怎么重拾信心的呢？在2005年初，当时做君惠卡项目的合作方真维斯服饰的市场推广部经理找到我，他说绍瑞，你这个君惠卡项目虽然失败了，但是我们特别想去大学里做一些品牌宣传，现在有三家公司在竞标，你看你能不能参与这个广告公司的竞标？我说我不太会这个。他说你们有校园渠道，这是我们最看重的。当时我唯一的想法就是能把赔的钱给赚回来，于是我就拉寝室的一个同学，这个同学也是一个上海帅哥。他一个月的生活费400块钱，我当时就跟他说，你跟我一起做一个项目，我一个月给你1000。他说你那个项目亏了几万，还给我1000？我说我预支给你1000，他说我需要干吗？我说你就穿着西服，打着领带跟着我走。
当时都是大学生嘛，而且是大二，什么都不会，我那时候居然用WORD文档写了一个推广方案，其他的公司肯定都是很专业。不过我当时的策划还是非常高明的，叫做真维斯上海市大学生服装设计大赛，用服装设计大赛的概念帮助真维斯在校园做推广。而那个时候我们去学校调研发生了一个什么情况呢？上海一共有14个学校是有服装设计专业的，跟他们学校老师在谈的过程中，我是这样讲的，你们学校的大学生社会实践做的怎么样，有没有一些服装企业给你们社会实践的案例呀？他说没有，我们这就是死读书，如果你帮我引入一些社会企业，我给你钱。我一听引入一个服装公司来做社会实践，你给我钱是吧？他说对。问了十几个学校都有这个需求，而真维斯服饰我竞标成功了，给了我十几万，让我在大学里做推广，左边是学校给我钱，右边是真维斯给我钱。
这个活具体是怎么干的呢？学校给我免费的场地，然后给我们做宣传，同时学校老师邀请真维斯推广部经理给大家做宣讲，做宣讲的时候，以学校布置作业的方式把真维斯服装设计大赛的表格让学生填写，最后学生非常踊跃地报名去参赛，一炮就把这个市场打响了。当时这一笔我一共赚了将近20万，把君惠卡项目赔的钱全部赚回来了，给我寝室那个同学不只一个月1000块钱，还给他分了红。
这个事让我获得了一个什么样的商业触感？我希望搭建大学与社会的桥梁。所以，当时我就正儿八经地想独自创业了，不再是大学生冲动创业。那个时候我把公司定义为中国第一家高校文化传媒机构，在那个年代还没有“高校传媒”这几个字呢。我建了一个网站叫“We are fasion maker，We are高校传媒”，自己创了一个英文词叫“fasion maker”，就是时尚制造者，我觉得挺“高大上”。再后来就把这个F和M引申开来，就成立了梵谋文化传媒。梵谋什么概念呢？梵，高雅神秘；谋，策划者，文化传播者。我们就是伫立在高校部落里高雅的策划者和文化传播者，梵谋文化传媒就成立了。
5年500万买断上海高校广告位
2006年，当时我们把上海市22个本科院校的餐厅广告位买断了，当时花了多少钱呢？5年500万。当时见了10个广告商，想先把广告位免费赠送给他们。但是有8个广告商是拒绝的，他们说你这校园里都是穷学生，你让我在学校里做广告是让的品牌变LOW，送给他的都不要，就是在那个年代。后来我决定分割，把校园媒体广告分成三块：一个是打饭口上面的灯箱广告，一个是餐厅立柱广告，一个是墙面广告。我当时就是招标，看谁能够把打饭口上面的灯箱广告全部买断。当时我给每一个行业都是给竞争对手的，比如说百事可乐、可口可乐；乳品是伊利、蒙牛，所有都是竞争对手。最后这一招起到了效果，第一桶金就是从这赚的，把1/3的打饭口灯箱卖给了伊利乳业，卖了多少钱？一年260万，一下子这个生意就转起来了。因为我这个5年500万是分期付款，第一年只要付80万就撬动了，80万、90万、100万、110万、120万。
当时这个项目成了之后，分众传媒也在全国开始扩张，他当时刚刚纳斯达克上市，市值已经超过100亿美金。然后分众传媒江南春派了他副总裁到我们公司找我，大概的用意就是要收购我们。当时跟我谈了不到10分钟，我就把他拒绝了，原因是什么呢？他是这样来估值的，把我对外的刊例价格的一折，乘以我买断的市场，还有四年九个月，算了一下是6800万，他用6800万的溢价价格来收购我，当时我就说不行，他说为什么？我说你把钱给我，我干啥去呀？他一听就无语了。当时我创业的动机就是想做一个中国最大，最专业的高校传媒机构，而广告位只是我平台之一，还没有达到我创业的那个愿景，所以当时就把他拒绝了。
当时分众传媒全国跑马圈地，我特别担心他去抢我的阵地，于是我用仅存的几百万人民币，那时候觉得几百万是很大的钱，就开始全国扩张了，最高峰期的时候扩张了十几个城市，人员一下子扩张到两三百人，而那时候我才刚刚大学毕业，所有的管理知识，财务问题全部都不懂，就觉得自己无所不能，甚至脱离了社会。
当年是一个什么样的商业环境呢？我自己分到南京去开发，跟南京的知名院校谈了三天。我是这样跟他谈的，你看你这个学校空空的白墙，我帮你美化校园，如果有商业广告，我们再跟你分成。他说行了，行了，绍瑞，可以给你做，你说我要给你多少钱。我就哑口无言了，我说不用你给我钱，我给你钱。他说你有病呀，你给我们美化校园，还给我钱？大家理解我的意思吧，当时的学校根本就不知道自己食堂里的白墙还有商业价值。
盲目扩张造成资金流断裂
那个时候我们在全国开了这么多的公司，已经近乎疯狂，在疯狂扩张的过程中，管理半径不足，现金流短缺，后来我聘请了专业财务公司来帮助公司看我们的现金流问题，我误以为公司现金就是公司净利润，账上就跟自己的私人财产一样，你有多少钱就是你的钱。所以，到最后的关键时期，他说你这个公司已经资不抵债了，你的现金流可能就能维持一个月的工资，把公司关门大吉算了，遇到这么大的风险。公司在那个时候的风险，第一个就是管理半径问题，中国市场特别大，一个城市甚至比国外的一个国家市场都大，它整个居民消费的情况，对事物的认知存在巨大的差异，尤其在移动互联网没有发展的很快的时候。另外，我当时把中层干部全部派到外地去，致使总部的中层干部管理空虚，变成整个管理半径根本就不够。你想我一个人，既没有科学组织管理能力，又没有副总支持我，变成我一个人要管理十几个分公司，又要管理总部的业务，这是第一个问题。
第二个问题是金融危机，2008年金融危机最开始波及就是广告业，所有的企业都停止投广告了。第三个，就是管理团队问题，那时候我的股份还是一家独大，所以没有一个合伙人帮助我去管理团队。第四个，创始人自信心膨胀，我那时候已经觉得自己在云顶了。当年中国福布斯80后富豪排行榜，我排第7，身价那个时候就一个亿，就觉得自己无所不能，觉得自己创业是特别猛的一件事，其实已经不接地气了。
最严重的是当时遇到危机，现金流非常不好，现金流是企业主，尤其创始人最要关心的。现金流好的生意才是真正好的生意，而梵谋文化传媒是一个现金流非常差的生意。第一，我们是B2B，跟企业，跟学校先要付阵地费，才能使用广告位。第二，跟企业是有账期的，整个现金流很差，我们再用仅有的现金流去做全国扩张，又没有做投融资规划，所以变成现金流非常紧张，最后公司趋于倒闭。为什么京东在他创业的前十几年从来都是不赚钱，而且是亏损的巨大无比，他上市前还有400亿美金的估值呢？就是因为京东的现金流特别好。
当时我在最后一天做了一个很重要的决定，就是把除了上海之外的所有分公司全部关闭，然后给每个中层干部打电话，说这个公司我不要了，所有资产给你。那是非常痛苦的3-6个月，所有的人，有痛哭的，有反目成仇的，连锁反应随之而至。包括已经上了广告的广告客户主给我们打官司。我那时候自己又当律师去打，还遇到了很多不正当的竞争等等，墙倒众人推。所以，在那个状态下，公司从一个将近200人公司，最后只剩下3个人，我心态是非常差。当时只有一个信念支持我，我要打造中国最大，最专业的高校传媒机构。公司是我创立的，死也死在我手上，就这样坚持下来。后来就自己既当前台，又当市场推广部经理，又当销售经理，又当总理，经常是前台电话响了，说找你们孙总，好，稍等，这边又接另外一个电话。当时最困难的时候把车卖了，最后有一个好朋友借了我50万，度过了难关。
到2009年的时候我提出了以内容为核心的高校传媒，在上海又重新建立了脚跟，在2009年获得了盈利。2010年公司成立五周年的时候，在北京开了梵谋文化传媒的分公司，2011年又重新出击开了广州分公司，2012年开了武汉、成都。2013年年底的时候，才把当年所有遗失过的阵地全部都收复回来，最后一个收的是辽宁分公司，到2014年，梵谋文化传媒完成了全国高校媒体的整合。
是否需要融资？
大学生创业的很多idea，如果你没有进入资本界的时候，根本就不知道你的idea和创业项目值多少钱。比如说这个OFO小黄车，2015年三四月份的时候，他们在做A轮融资的时候，也没有想到现在的估值这么大。所以，我们大学生创业的时候，核心你要能够具有和资本嫁接的能力。创业者的钱有三个，第一个，自己兜里的钱；第二个，自己朋友和亲戚兜里可供你支配的钱；第三个，金融杠杠钱。这些其实本身都是债权融资，我们最开始创业需要的钱根本不是大宗的钱，而是验证你商业模型的钱。这个往往就是你的流动资产，流动资金，可能发工资几千块钱，或者让朋友帮帮忙。这个钱一定要自己去筹，一方面让你的心全心注入到公司。第二，投了钱的人和没投了钱的人感受是不一样的。很多大学生完全不用自备钱，上来就是拿融资，这个心态本身是有问题的。
如何识别真天使
前期拿融资过程中，需要找到真天使，要识别谁是真天使，每一次融资的时候要小步快跑，快速迭代，每次融资不要稀释自己的股权超过20%。比如说有两个投资商对你的项目感兴趣，第一个投资商认为你的公司值3000万人民币，给你投300万，占10%；第二个投资商认为你的公司值一个亿，但是给你5000万，占50%，你选谁？要是我的话肯定选第一个。因为当你初创的时候，3000万估值和一个亿的估值从本质上来说没什么区别，但是你拿了第一笔钱，300万换了10%的股份，这300万可以让你的公司从一个简单的商业模式变成快速复制，有可能估值就变成5个亿，这样时候你再拿出10%就换得了5000万。
扎克伯格能有今天，核心就是由于他在董事会的投票权采用了AB股，同股不同权，他的A股票股权是1：1的，而他的投资人股票只占投票权的1/10。马云也是，他在阿里巴巴集团只有不到10%的股份，但是掌握董事会75%的投票权。所以，公司创始人的控制权非常非常重要。
最早不要太在乎公司估值，首次融资找对人，股权不可出让超过20%。创始团队投票权要统一到创始人，防止分裂。最担心的是你融资2-3次，创始团队和投资商开始站队，导致创始团队人员之间有隔阂。所以，在公司还没有富贵的时候，最好是你把你的联合创始人的股权，尤其是投票权统一到你的身上，这样是防止你的创始人团队和资本方搭成一定的联动。其实公司有可能往左走是对的，往右走也是对的，就怕是你不坚决，到底往左走还是往右走。一旦坚决的话，都能走出一条道路来。
关于企业经营要有ABC套方案，每个方案都要争取成功，每个方案都有必胜的把握，但是你要知道创业，每天你想到的ABC方案都有可能失败，还要承担ABC套方案都失败，你要面临的打击是什么。我自己经历的创业很多ABC，肯定A不成还有B，B不成还有C，往往这个时候你发现往往ABC都不成。所以，你一定要给每个角色都有一个“后手”。我经常在团队里那么说，你有“后手”没有？如果你自己没有“后手”，那完了，经常那个“后手”是你最后的杀手锏。另外，要关注现金流，现金流是血液，血液断了，企业秒死。
开心茄子
第三次创业我就干了一个号称中国第一个校园O2O项目，叫开心茄子。那个时候大家都不知道什么是O2O，O2O大家都以为就是线上到线下。经典案例是顺丰嘿客，投了10亿人民币，大街小巷开顺丰嘿客，然后上面一大堆二维码。我们在学校里也有这样的店，学生到我们店铺里扫二维码，然后电商就过来。那时候梵谋文化传媒已经是集团化公司，我们旗下还有一个笑得商贸，它是做供应链管理的，有60多家企业，100多个校园总经销商，给学校超市供货，最高峰期我们供货5000家超市。但是这两个公司都很失败，一个是我们没有TO C的能力，没有定价权，还是超市的定价。第二个，有TO C了，没有货源，跟天猫、淘宝直接竞争，根本就没有竞争优势。所以，这两个公司直接就把我的梵谋文化传媒的现金流又在里面烧，我那时候特别痛苦。
后来我终于想通了，为什么不把T0 C的资源和笑得商贸的供应链打通，形成一个直接从品牌商到C端的O2O呢，为什么非得是线下经济去引导线上呢？当时打通了之后，我就把T0 C的联合创始人和笑得商贸联合创始人叫到我家里面，我说我想到了一个idea，这个idea至少值10亿。那个时候两个公司已经亏的不像样了，他们看着我就像心里有一万个骂我的那种感觉，然后他说绍瑞，你这个不靠谱。后来我把这个想法跟他们讲了之后，他们觉得可以。但是，在这个项目上核心我们没有技术团队，用了一年的时间做了一个PC端的网站居然都不能上线，而且用户痛点挖掘不够，完全自己拍着脑袋想出来的场景。
俺来也：O2O生活服务平台
2014年，我创立了俺来也，核心就是要打造校园轻生活掌门。2014年的时候移动互联网已经很发达了，俺来也当时选择了高频、刚需的场景作为流量入口——学校的超市。
那时候学生在学校的超市买东西有两个痛点：第一个，特别贵，为什么贵？是因为学校超市的供应链层级很深，他从品牌商至少经过两道、三道经销商到学校超市，所以，我们在学校的超市买的东西比大卖场还要贵。第二个，大学城外迁，很多学生排队在超市买东西非常辛苦。当时我去学校调研，90后跟我讲，咱们学生现在就两类人，我说哪两类人，一类是死懒的，一类是懒死的。学生在宿舍二楼以下，吃完晚饭他从来不下来，就在宿舍里面打电脑游戏。
当时我们围绕着超市场景就创立了俺来也的1.0模式，我们在学校里面宣传三句话：第一句话，超市商品啥都有。第二句话，29分钟送到手免运费。第三句话，全校最低价。当时我们用笑得商贸100多个供应链，以及让同学去学校一个超市去偷拍上千个照片，上传到俺来也当时的微信服务号。我们在学校里雇佣了200个同学，叫“双一百计划”，一百名是推广同学，一百名叫“筋斗云”快递员。2014年12月15日当天晚上六点钟，一声令下，这一百同学开始扫楼。我们的传单正面就是刚才我说的三句话，背面是这个学校最常用消费的25个商品种类，学校超市多少钱，我们俺来也多少钱，然后他们开始扫楼。扫楼之后，我们这边“筋斗云”的快递员的手机上就出现了订单，他们就抢单，抢单了之后，有一些商品他们要到我们店铺拿货，没有的商品他要去超市买货，组成一个商品包给同学送到宿舍里面，然后他赚到快递费。当天第一天就产生了216单，第二天300多单，第三天500多单，一周就1000多单，一万多块钱营业额。
这个校区一万人，有六个大的超市，过了两周他们都不知道谁抢了他们的生意。他们面面相觑说，这个学校的学生挺怪，马上要期末考试了，正是我们最旺的时候，怎么没人来买东西了？后来才发现两公里之外有一个25平米的仓库，叫什么俺来也的抢了他们的生意，这是当年的场景。我们一度把超市的面包给卖空了，他们很恐慌，特别担心我们全部都自建供应链，把他们甩掉。于是他在超市门口打了一个大横幅，禁止俺来也“筋斗云”到我店买东西，然后那个同学就说怎么办，我说你又没长成“筋斗云”的样子，不拿着俺来也袋子去买，自己去，以大学生的名义去买。好景不长，最后这些超市把大学生的样子全拍下来，在门口贴着照片，禁止以下同学到我店买东西，把我们“筋斗云”气的，后来我们就坚定不移地自建供应链，那时候其实是被逼出来的。
我们建供应链很难，因为只有一家店，那些大品牌根本就不愿意跟我们合作。凭借我们梵谋文化传媒跟这些品牌商的合作机遇，到今天为止我们已经拿下了七八百个品牌商，四五千个校园总代理经销权，当然，到现在我们已经不跟学校超市纯粹竞争，开始把供应链能力、O2O能力，给学校传统方式赋能了。
到了俺来也2.0的时候，我们就提出了全生态链的校园O2O服务平台，包括二手交易、人才服务、俺来也游戏服务等，有100多家品牌入驻，采取天猫模式的时候，我们的竞争对手就学不会了。到了去年的时候，我们开始第一个提出社交+O2O，把社交变成流量，同时自己变现。俺来也到今天形成了校园电商O2O，社交+内容，校园综合服务的平台。我们也成为了很多大学的创新创业的实训基地，很多大学生在大学时想要创业，但是他从来没有通过自己的劳动赚到过一分钱，很多学生甚至都不敢敲陌生人的门，连面对陌生人说话的勇气都没有，那试想这样的学生他怎么能去创业呢？通过在俺来也的实践，学生们培养了沟通能力和吃苦耐劳的精神，同时也结交了很多志同道合的朋友。
我们的愿景就是助力大学生成长、成才、成功。这个时代的年轻人太需要心里被尊重，被关怀，支持他们，助力他们成长。我们就是从别人不相信我，不认可我，觉得我不靠谱慢慢发展起来的。
感谢大家那么耐心地来听我演讲，今天就到这里，谢谢大家。
关于本课程
清华大学《创业导引——与创业名家面对面》课程， 由清华大学教务处、清华大学基础工业训练中心、清华校友总会、清华大学校团委、水木清华创新理事会联合水木清华校友基金共同开展，本期已是第五期课程。
2017.9.19--2018.1.2（10.3除外）, 每周二晚，我们邀请创业、投资领域名家，和大家畅聊创业经历，讲述商业模式、团队搭建、融资谈判、产品开发、运营推广、法务财务等相关领域知识，为抱有创业想法的青年人提供创业教育。
水木清华校友基金，于2014年10月22日正式在清华大学启动成立。基金由水木清华理事会及多位校友共同出资，清华控股和中关村管委会参与支持，配合历届清华校友的资源网络，旨在帮助清华大学在校学生和年轻校友创业，为其提供初始启动资金、创业教育与辅导和专业的投后管理咨询等服务。
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